宁向东：实体反击的号声将在3-5年吹响

未来不再是互联网+，而是实体企业+互联网，相信我。

7月22日，由品观APP主办、主题为“探寻增长原力”的2018（第十一届）中国化妆品大会主论坛正式拉开帷幕。清华大学经济管理学院教授宁向东分享《企业发展的三重境界》，给实体企业打上一剂强心针。

作为中国最著名的管理学家之一，宁向东目前在清华大学经济管理学院为EMBA、MBA、硕士、博士研究生等讲授公司治理、战略管理、管理经济学课程。他还曾为三星、华为、麦肯锡等国内外著名企业提供顾问服务，并兼任中国南航、中国石化等上市公司的独立董事。

他通过在得到APP开设《宁向东的清华管理学课》订阅专栏为大众所熟知，目前已有近18万的付费用户，堪称理论与实践结合得最完美的管理学大师。

从“机会型企业”到“深耕型企业”的进击之路

“我相信在座的不少人都是在‘机缘巧合’下进入化妆品行业的，就像世界领先的生物制药公司诺和诺德一样。”宁向东介绍，早期糖尿病是一种“北欧病”，而位于丹麦的诺和诺德正好是做胰岛素的，患者很容易拿到它的产品，它也就拥有了一部分客群。在那时，诺和诺德就是一家“机会型企业”。

但最先把事情做起来不见得是最好的，因为企业在发展过程中一定会碰到来自销售渠道、竞争对手的问题。比如作为制造型企业，诺和诺德首先想的是把产品做到最好。它研发出了一种胰岛素，几乎和人体自带的一样好。但在渠道推广的过程中，竞争对手的药可能效果跟它的差不多，价格却只有1/5，大部分消费者一定会选择更便宜的药。

那么在上述情境中，企业生产能力达到一定水准的时候，销售又出现了瓶颈，怎么办？宁向东指出，在这种情况下，有些企业将更多的注意力放在了“做好销售”这件事上，甚至做得太好了。

可诺和诺德是怎么做的呢？宁向东表示，当生产和销售都达到一个极致的时候，诺和诺德发现，捕捉用户是最重要的。

因此，诺和诺德公司从80年代起花了20年的时间去转型，从“治疗模式”转为“照料模式”。早期它卖胰岛素的药，但它后来发现，在那个年代打胰岛素非常不容易，并非所有人都能找到一个干净、专业的环境。此外，胰岛素不是一个靠吃药就能治愈的病，不少人“一边吃蛋糕一边打胰岛素”，生活方式非常不健康。

于是它在1985年率先推出胰岛素注射笔，解决人们注射不便的问题；尔后，诺和诺德又率先推出新一类的口服降糖药诺和龙，从而极大地提高了糖尿病治疗和控制水平，改善了糖尿病人的生活质量。

这时的诺和诺德公司便开启了从“机会型企业”到“深耕型企业”的进阶。

宁向东表示，诺和诺德现在还在探索的过程中，这个转型并不容易。但如果它最终转型成功，那么必然将形成2个结果：

1.信任。当企业和客户建立了信任关系之后，企业就可以无限度地跨界。跨界是未来企业战略中非常重要的内容，而信任是其中最值钱的东西。

2.基于信任产生的“微蓝海”。“大蓝海”在未来不成立了，但如果企业能为客户提供一对一的服务，就形成了企业的“微蓝海”。这时，企业也就超越了第一个境界——机会型企业。

“虽然我是一个外行人，但我想，如果化妆品公司能捕捉到不同用户的差异化需求并满足它，那么你最终给出的将不只是产品，而是解决方案。”宁向东强调，“未来的世界是提供解决方案的世界。”

整合型企业才能在跨界中做出颠覆

宁向东分享的第二个企业案例是7-Eleven便利店。宁向东指出，当7-Eleven开出第一家便利店的时候，它只是一家店而已，但当它拥有几千家便利店的时候，它更像是“实体网络”。

“现在是互联网时代，大数据非常重要。但很多人会觉得大数据是个很神秘、高深的东西，要拿到硅谷去做。”宁向东反问道，“但它真的这么难吗？不，它简单得要死。”

宁向东介绍，7-Eleven在80年代就通过EOS和POS系统来捕捉用户数据，最大程度地贴近用户，在卖日用品的时候弄明白如何经营用户关系。经过20年的深耕过程，它具备了一定的经营客户、经营微蓝海的能力，而后便拥有了更大的扩展空间与机会。

“它从90年代开始扩展金融领域，但它不是做银行，而是在便利店中摆放一台ATM机，而且是不会坏的ATM机。”宁向东表示，“不会坏的ATM机”在专业金融人士看来会觉得很离谱，毕竟银行里ATM机一年要坏好几次，但7-Eleven订购的ATM机一年只坏0.9次。

其次，7-Eleven可以做到像卖面包和牛奶一样，随时为ATM补钱，即便它会由此增加巨额的经营成本。这也是很多银行都做不到的。

最后，7-Eleven便利店的网点密度比银行更高，满足了用户所需的便利性。所以2008年的时候，日本新宿的一家7-Eleven里面不卖日用百货了，它摆了400台ATM机；2015年，7-Eleven Bank上市，颠覆了行业传统，“没有人做到的事，不是有人做不到。”

现在，7-Eleven又开始做氢燃料电池，它未来可能又会多一个身份。

跨界的幅度非常大，这就是企业在深耕出独有的能力的时候，可以整合更多的资源成为一家“整合型企业”。

以上两个案例，就是做企业的三种境界。

深耕型企业需要的组织能力有哪些？

实际上，宁向东表示，机会型企业在中国比较常见，很多人想“深耕”，但至今没有“挖出钱来”。那么，企业的深耕到底要“耕”什么？回到模型中，纵坐标的“组织能力”究竟是什么呢？

对此他给出了3个维度：

1.表层竞争力，即客户能感知到你卖的是什么产品、在哪儿卖、有什么促销活动等；

2.深层竞争力，比如产品质量、价格优势、交货周期是否具有竞争力等；

3.组织能力，包括对资源的使用范式和文化包容力等。

宁向东表示，企业内部其实可以整合出非常必要的资源，深耕的是否到位，也就代表了你的竞争力高低。在下图中，处于阴影部分的企业是没有持续增长原力的，就算企业走到了组织能力足够高、多维协同的位置，还是有可能跌下来。

宁向东分析，宝洁最初靠SK-II和Olay品牌打开全球市场，它的增长原力是产品研发和市场营销。但后来宝洁做出错误决策，内部研发和投资的企业资源匹配无法保持平衡，这个时候公司的原力就被打破了，深耕出来的研发、制造、渠道和品牌打造等一系列、一体化的能力衰退，最后只剩下渠道，变成了营销公司、渠道公司。所以，宝洁最后被迫开始收缩，从多维协同的高度走了下来。

宁向东建议大家多去关注变化和未来3-5年的趋势，包括企业资源、客户信息（收集数据）、提供解决方案。

宁向东强调，接下来3-5年内，实体企业会反弹，实体反击的号声将在3-5年吹响，“未来不再是互联网+，而是实体企业+互联网，相信我”。

在震荡中生存

既然未来将发生剧变，那么企业应当如何应变？

宁向东介绍，1988年，美国两位学者发表了一篇有趣的论文，论文里在研究了几百个企业后发现，最终能够成功活下来的企业家都具有某种特定的战略姿势，可以概括为3个特征：能够快速吸收新点子；敢于主动出击，具有冒进精神；勇于冒险，能够承担风险。

当然，宁向东在此强调，以上特质能够帮助企业家在市场竞争激烈的时候出人头地；但如果在平静的环境下，这样行动就是找死的节奏。

此外，上面提到的这种人还可以分为4类：

1.喜欢提问的，通过提问打破原有规则。比如具有创业精神的企业家会问“如果我这么干会发生什么？”而不是“我应该怎么做才对？”；

2.处处不满，想要改变现状；

3.带着问题去观察和创新。宁向东举例，他在研究李锦记时发现，李锦记很多产品的开发就是基于对生活的观察。比如创始人李先生的女儿告诉他，香港某酒店的开胃小菜很好吃，他便由此改良出XO酱。

4.注重和外部的“弱连接”。比如和同事每天的相处是强连接，但过年和老同学聚会，彼此之间是“弱连接”。为什么很多企业家花了大量的时间在和“弱连接”的人吃饭呢？因为双方所处的环境不同，对方反而能带给你一些新的、颠覆认知的东西。

所以，宁向东建议大家多向这类人学习，有助于创造出一个跟别人都不一样的、甚至颠覆传统化妆品行业认知的企业。“成为小众，成为一个‘善变’的人，是走向成功的第一步。”

中国化妆品大会由品观APP主办，被誉为中国化妆品行业的“达沃斯论坛”。本届大会主题为“探寻增长原力”，参与演讲对话的重要嘉宾包括清华大学经济学院教授宁向东、7-11集团前任全球首席信息官碓井诚、分众传媒创始人江南春、天猫快消事业组总裁古迈、IFSCC下届主席Emanuele Piras、相宜本草执行副董事长兼总裁严明、法国BETC设计公司创始人Christophe等。

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